人材戦略

当社は、採用・育成・配置・登用を個別にではなく一体として捉え、全体を俯瞰的に適用する人材マネジメントの枠組みを人材ポートフォリオと位置づけ、将来の経営戦略に応じた人材構成へと進化させるための基盤づくりに取り組んでいます。事業環境の変化が加速する中、人材の偏在や属人化の解消、将来に向けた人材確保といった課題を対応すべき経営上の重要テーマと捉えています。
まずは役割・職務やスキルの観点から人材情報を可視化し、従業員の構成や特徴を把握した上で、経営戦略と連動した採用・育成・配置・登用を段階的に行い、人材マネジメントの高度化につなげています。

人材ポートフォリオのイメージ

ポジションマネジメントは、組織運営の健全性を保ちながら、事業戦略の実現に必要なポジションを起点に、人材育成と最適な登用につなげるための考え方です。当社では、各ポジションにおいて担う役割を明確化するとともに、求められる経験やスキルを可視化し、人材育成や配置・登用に活用していくことを目指しています。こうした整理を通じて、育成の目標を明確にすると同時に、配置・登用における判断の納得感向上につなげていきます。人に依存した運用から一歩進み、適材適所を基本とした配置・登用を実現することで、持続的に機能する組織基盤の構築を進めています。

タレントマネジメントは、従業員一人ひとりの成長と活躍を支えるための基盤です。当社では、個々の経験や強み、保有するスキルや志向を可視化することで、一人ひとりに応じた育成や活躍機会の提供につなげています。こうした個の理解を起点に、育成や配置の最適化に活かすことで、従業員の成長実感や働きがいの向上を図るとともに、組織として人材を活かす力を高めています。特に、人材情報の可視化と育成・配置への活用を進めることで、タレントマネジメントの高度化を図っています。

当社では、人事諸制度の改定を段階的に進めてきました。社員一人ひとりが自分自身の役割を意識し、互いに尊重・刺激し合い、切磋琢磨しながらより意欲的に課題に取り組める環境の整備を通して、技術立脚型企業への転身を目指していきます。

職種や部署、等級にかかわらず、長期・全社目線でマネジメントを担える優秀な人材を育成・抜擢し、経営の中枢を担ってもらうことを目的とした制度を導入しています。具体的には、部下を持つライン長を管理職として区分を明確化したほか、職責の大きさに基づく処遇の徹底、基幹職登用の早期化などの施策を実行しています。

生産現場を支える人材を適切に評価・処遇することによる現場競争力の強化、事業拡大に対応するための人材の確保・育成、シニアをはじめとした多様な人材が活躍できる仕組みづくりなどを実現するため、以下の施策を実行しています。

①「総合職」と「業務職」のコース区分の明確化
各コースの役割を明らかにした上で、それに応じた適切な評価および処遇ができる仕組みを設けています。また、業務職から総合職・地域総合職へのコース転換制度を設け、本人の挑戦意欲に応じて「業務職」から「総合職・地域総合職」にチャレンジできる仕組みも整えることで、より自律的なキャリア形成に向けた支援や変革に挑戦する企業文化の醸成を図っていきます。

③65歳定年
生産現場の安定操業や技能伝承などの観点から定年年齢を60歳から65歳に引き上げ、処遇についても60歳時点の給与水準を維持することとしています。一方で、若手・中堅層にマネジメント機会を付与し、組織を活性化するという観点から、60歳を上限とする役職定年制度を導入しています。

VOICE
地域総合職社員の声

私は夫の地元である茨城に移り住み、縁あって日立事業所（現　茨城事業所日立地区）に中途採用者として入社しました。さまざまな業務経験を積む中で、キャリアアップしたい、もっと広い視点での仕事がしたいとの思いが募るようになり、コース転換制度への挑戦を決意しました。総合職を目指したいという気持ちもありましたが、子育てや家族の生活環境などを考慮して、この茨城の地でさらに活躍できる地域総合職を選択しました。
地域総合職に転換し、現在はひたちなか新工場の立ち上げ推進に微力ながら携わっています。仕事の幅も広がり、学ぶことも多くやりがいを感じながら仕事を進めています。忙しい毎日ではありますが、仕事と家庭の両立を目標に、職場の方々そして家族の協力を得ながら、茨城県内での事業強化に貢献できるよう精一杯頑張っています。

事業戦略の実現に必要な人材を確実に確保するため、新卒採用・キャリア採用・多様な採用チャネルを活用し、人材の「質・量・多様性」を高めています。

当社では、下記のような素養を持つ方が事業成長に必要な新たな価値を創出していくと定義し、人材獲得・育成の強化を推進しています。

1. 1.多様性の受容と協働力：多様性を理解・受容しながらさまざまな立場の関係者と協働し、革新をリードできる力
2. 2.Ownership：当事者意識を持ち、自ら考え、行動・チャレンジできる力
3. 3.構想力・判断力・実行力：環境の変化に応じて「ありたい姿」を描き、実現に向け貪欲に策を講じられる力

新卒採用では、技術系人材の積極採用を推進し、専攻分野を限定せず、幅広い学部から志向と能力を重視した採用を行っています。自由応募者や高専生の採用拡大、インターンシップや社員座談会の開催などを通じて、当社の魅力を伝える機会を増やしています。キャリア採用では、専門性の高い人材の獲得を重視し、新規事業企画や技術開発などのポジションを中心に、当社にない技術的知見を持つ人材の採用を進めています。リファラル採用やカムバック採用など多様なチャネルも活用し、上場企業としてのガバナンス強化に資する専門人材の採用も進めています。

新卒採用では、高専生を含めた技術系人材、留学経験を有する国内外のグローバル人材を積極採用しています。事務系人材の採用においては、学生が自分の専門分野や興味、関心に基づいてより自律的にキャリアを選択できるようにすることを目的とし、初期配属職種を確約するコース別採用を2026年度採用から取り入れています。

採用実績の内訳（当社）

当社では、技術立脚型企業への転身に向けた各種施策の確実な実行に向け、競争力の根源となる技術開発力、生産現場力をさらに高めていくため、技術系人材を積極的に採用しています。

〈新卒採用〉

• 大学（院）時の専攻を限定せず、幅広い学部から当社の求める志向と能力を持った人材を採用
• 学校推薦ではない、自由応募者の採用拡大
• 高専生の積極的な採用

〈キャリア採用〉

• 新規事業企画や技術開発などのポジションにて、当社にない分野の技術的知見を持つ人材を採用
• 基幹職以上の重要ポジションでの採用
• 多様な業界出身（自動車/電機/化学/大学etc.）の人材を採用
• 従業員紹介（リファラル）や退職者の再入社（カムバック）で自社にマッチした人材を採用

VOICE
リファラル・カムバック採用社員の声

当社を退職し、2年ほど他社で経験を積んだ後、2024年1月に再入社しました。展示会で当社の先輩に再会したことがきっかけで、転職先で学んだことを当社で活かすことが、より自身の成長につながると考えたためです。再入社に際しては、上手く職場になじめるか、子育てを中心とした家庭との両立などの不安もありましたが、職場の先輩・後輩や人事部の方々からさまざまなサポートをいただいたことで、心の準備が整いました。実際に戻ってみて、「戻ってきてくれてよかった」とおっしゃってくださる方も多く、会社の方々の温かさを感じています。現在は事業部の主要な取引先を担当し、構造改革に関する施策の実行者としても、多くの経験を積むことができています。外部で得た、以前とは異なる視点を活かして業務に取り組み、その知見と経験を共有することで、会社のさらなる成長に貢献したいと考えています。

当社では、以下の人材育成方針のもと、各種の施策・支援策を展開しています。

• 個に応じた自律的・自発的な成長のための機会を提供：一律のスキル教育を実施する一方、社員一人ひとりの個（役割期待・力量・志向・希望するキャリア等）に応じた柔軟な教育機会を提供し、自律的・自発的な成長を促す。
• 実践を重視した人材育成：業務経験を育成の中心に据え、評価や教育等の総合的な人事施策により育成する。特に「異なる環境」における「実践型」の育成を推進する。
• 多様性を受容しチャレンジを奨励する風土での人材育成：「期待する人材像」を育める管理職層の育成や職場風土を醸成する。
• 継続的な成長を支えるターゲット人材の計画的な育成：経営幹部候補、グローバル人材、スペシャリスト、現場リーダーを選抜・配置・教育を通じて計画的に育成する。

基幹職登用の早期化や職種を超えた異動といったキャリアパスの多様化等の状況に合わせ、柔軟かつ能動的な教育体系への見直しを行いました。若手階層別教育では若手の早期戦力化と管理職向け教育の拡充、選択型教育の導入や自己啓発支援などで自律的な学びの促進、社外での実践的な教育の機会、経営幹部候補人材・グローバル人材・スペシャリスト・現場人材の計画的な育成を目指しています。あわせて、時間や場所にとらわれず学習できるオンライン動画学習サービスを導入し、柔軟な学習環境を整備しています。その他、財務知識やコミュニケーションの質や問題解決スキルに関する共有認識を醸成するためのトレーニングも実施しています。

従業員一人ひとりの能力や資質に応じ、階層・対象別の研修を整備しています。

基幹職の早期登用を見据えて育成スピードを速め、入社3年目までに重点的に実施。半年後のフォローアップ研修で振り返りと段取り力の習得を促し、リーダー層には答えのない問題を解決する力と全社視点的思考を養います。

マネジメント力・経営マインドの習得を目的に充実化。新任基幹職研修では副社長とのパネルディスカッションを通じて全社視点での考え方を理解します。

製造現場の要となる主任職を対象に、現場管理者に必要な能力開発・知識の獲得、リーダーシップや部下育成のスキル・マインドを醸成します。

経営課題への理解を深める「次世代リーダー育成プログラム」や「キャリア・グロース・チャレンジ（越境学習）」を通じて、変革をリードする次世代を計画的に育成しています。

• 次世代リーダー育成プログラム：自主的な参加希望者を対象に、経営課題を学ぶ講義に加え、役員との対話や全社視点での課題解決に取り組むグループワークを通じて、経営感覚と変革を推進する力を養います。
• キャリア・グロース・チャレンジ（越境学習）：社外の企業・団体・自治体への出向を通じ、異なる価値観や文化に触れながら学ぶ機会を提供。相手の背景を理解しながら物事を進める力を養い、より広い視野を持ったキャリア形成につなげています。

役割期待・力量・志向に応じて学べる選択型教育を導入。ロジカルシンキング、ビジネス定量分析、DXスキル・戦略等から、自身が強化したい知識・スキルを受講できます。

今後のライフプランとキャリアを自律的に考える機会として、年代別のキャリア教育を実施。キャリアカウンセラーによる講義や、仕事との両立を支える社内制度の紹介を行っています。

「主体的にチャレンジする文化の醸成」「キャリア形成」「人材確保・定着」を目的に2024年度から実施。2025年度は募集ポジションを拡大しています。

社員自らが希望する外部研修プログラムを申請・受講し、費用の半額（上限50万円／1プログラム）を会社が補助。資格取得や語学力向上に多く活用されています。

語学・異文化理解・関係構築に加え、異なる環境に飛び込むタフさや自信を養います。

経営人材育成を目的に対象者を選抜し、学位取得が可能な海外大学院へ派遣。専門性とマネジメント能力を強化します。

VOICE
制度利用者の声

海外のお客様との業務を通じて、語学力の重要性を痛感し、自己啓発支援制度を活用して英語学習を始めました。最初は思うように話せず悩むことも多くありましたが、毎週英会話教室に通うことで徐々にコミュニケーションの質が向上。少しずつですが業務にも自信を持って取り組めるようになりました。
昨年度は「キャリア・グロース・チャレンジ（越境学習）」に挑戦し、1年間地方自治体へ出向しました。キャリア・グロース・チャレンジとは、自社を離れて他の企業や団体で働くことで、異なる価値観や文化に触れながら学ぶ取り組みです。これまでとは全く異なる環境・業種で、立場や考え方の異なる方々と協働する難しさと楽しさを実感し、相手の背景を理解しながら物事を進める力が養われたと感じています。
この度、海外赴任が決まりましたが、これまでのさまざまな経験が自身の成長につながり、新たな挑戦にも前向きに取り組むことができています。